4 mënyra për të krijuar kulturën e të mësuarit në skuadër

4 mënyra për të krijuar kulturën e të mësuarit në skuadër
by

Teknologjia ka ndikuar në çdo fushë të jetës dhe puna nuk bën përjashtim. Për shembull, studimet e talenteve të LinkedIn tregojnë se gjysma e aftësive më të kërkuara ditët e sotme nuk ishin fare në listë tre vjet më parë.
Si rezultat, tani ekziston një çmim për kuriozitetin intelektual dhe aftësinë për të mësuar, dëshirën dhe aftësinë për të rritjen e shpejte dhe përshtatjen e aftësive të dikujt që të ruajne vendin e punës. Ajo që ju e dini është më pak e rëndësishme sesa ajo që ju mund të mësoni dhe njohja e përgjigjes ndaj pyetjeve është më pak kritike sesa të keni mundësinë të bëni pyetje të drejta në radhë të parë. Çuditërisht, punëdhënësit si Google, American Express dhe Bridgewater Associates e bëjnë të mësuarit një pjesë integrale të sistemeve të tyre të menaxhimit të talenteve. Një raport i Bersin vuri në dukje: “Drejtuesi i vetëm më i madh i ndikimit të biznesit është forca e kulturës së të mësuarit të një organizate”.

Megjithatë, kulturat e vërteta të të mësuarit, të definuara nga CEB si “një kulturë që mbështet një mentalitet të hapur, një kërkim të pavarur për njohuri dhe mësim të përbashkët të orientuar drejt misionit dhe qëllimeve të organizatës”, janë ende raste te rralla.
Hulumtimet e fundit zbuluan se vetëm 10% e organizatave kanë arritur t’i krijojnë ato, me vetëm 20% të punonjësve që demonstrojnë sjellje efektive të të nxënit në punë. Hulumtimi nga Bersin shqyrtoi çështjen e kulturës së të mësuarit në detaje dhe gjeti se kompanitë që në mënyrë efektive ushqejnë dëshirën e tyre për të mësuar kanë të paktën 30% më shumë gjasa që të jenë udhëheqës të tregut në industritë e tyre gjatë një periudhe të zgjatur kohore.

Këtu janë katër rekomandime (shkencërisht të bazuara) për t’ju ndihmuar të krijoni një kulturë të të mësuarit në ekipin ose në organizatën tuaj:

1- Shpërblim për të mësuarit e vazhdueshëm.

Është e pamundur të nxisësh ndryshime të qëllimshme në kulturën e ekipit tënd ose të organizatës, nëse nuk vendos sisteme formale të shpërblimit për t’i tërhequr ata – dhe madje edhe atëherë nuk ka garanci se do të arrish ndryshim nëse shpërblimet nuk janë efektive. Fatkeqesisht, edhe kur menaxherët e kuptojnë rëndësinë e të mësuarit – të paktën në teori – ata shpesh janë më të interesuar në rritjen e rezultateve dhe performancës afatshkurtër, të cilat mund të jenë një armik i të mësuarit. Sipas përkufizimit, performanca është më e lartë kur nuk po mësojmë. Po ashtu, është e vështirë për punonjësit që të gjejnë kohën dhe hapësirën e nevojshme për të mësuar kur u kërkohet të maksimizojnë rezultatet, efikasitetin dhe produktivitetin. Një raport nga Bersin zbuloi se midis më shumë se 700 organizatave të studiuara, punonjësi mesatar kishte vetëm 24 minuta në javë për mësimin formal. Vini re se kurioziteti i shpërblimit nuk është vetëm për të lëvduar dhe për të promovuar ata që shfaqin një përpjekje për të mësuar dhe zhvilluar; është edhe krijimi i një klime që ushqen të menduarit kritik, ku inkurajohen autoritetet sfiduese dhe të folurit, edhe nëse kjo do të thotë të krijosh mosmarrëveshje. Kjo është veçanërisht e rëndësishme nëse doni që ekipi juaj të prodhojë diçka inovative.

2- Të ketë reagime kuptimplote dhe konstruktive.

Në një epokë ku shumë organizata përqendrojnë ndërhyrjet e tyre zhvillimore në “pikat e forta” dhe qasjet e ndjeshme ndaj menaxhimit kanë zëvendësuar “gabimet” dhe “dobësitë” me eufemizmin popullor të “mundësive”, është e lehtë të harrohet vlera e reagimeve negative . Sidoqoftë, është e vështirë të përmirësosh diçka kur nuk je i vetëdijshëm për kufizimet, plotësisht të kënaqur me potencialin tënd ose pa kënaqësi të kënaqur me veten. Megjithëse një nga mënyrat më të mira për të përmirësuar performancën e punonjësve është t’u tregoni atyre se çfarë po bëjnë keq, menaxherët shpesh i shmangen bisedave të vështira, kështu që ata përfundojnë duke ofruar më shumë reagime negative sesa ato negative. Kjo është veçanërisht problematike kur bëhet fjalë për kuriozitet dhe mësim, pasi mënyra më e mirë për të nxitur kuriozitetin është të nxjerrë në pah një hendek të dijes – domethënë, t’i bëjë njerëzit të vetëdijshëm për atë që nuk e dinë, veçanërisht nëse kjo i bën ata të ndihen të pakëndshëm. Vini re se njerëzit në përgjithësi nuk janë të vetëdijshëm për injorancën dhe kufizimet e tyre, veçanërisht kur nuk janë shumë kompetentë, kështu që udhëzimet dhe reagimet nga të tjerët janë kritike për t’i ndihmuar ata të përmirësohen. Sidoqoftë, reagimet negative duhet të sigurohen në një mënyrë konstruktive dhe delikate – është një art i vërtetë – pasi njerëzit përgjithësisht janë më pak të gatshëm për atë se sa për lavdërim dhe vlerësim, veçanërisht në kulturat individuale (aka narcisiste).

3- Udhëhiq me shembull.

Një tjetër nxitës kritik i të mësuarit të punonjësve është ajo që ju, si një menaxher ose një lider, bëni në të vërtetë. Siç është ilustruar nga modeli i zinxhirit të vlerave të lidershipit, sjelljet e udhëheqësve – veçanërisht ajo që ata bëjnë në mënyrë rutinore – kanë një ndikim të fortë në sjelljen dhe performancën e ekipeve të tyre. Dhe sa më të lartë që liderët janë, aq më ndikim sjelljet e tyre do të jenë në pjesën tjetër të organizatës. Prandaj, nëse doni të ushqeni kuriozitetin e ekipit tuaj ose zhbllokoni mësimin në organizatën tuaj, duhet të praktikoni atë që predikoni. Filloni duke shfaqur disa të mësuarit dhe zhbllokimin e kuriozitetit tuaj. Kjo është një lloj imperativi kantian: Mos kërkoni që punonjësit tuaj të bëjnë atë që nuk e bëni vetë. Nëse dëshironi që njerëzit të lexojnë më shumë, atëherë lexoni – dhe i bëni të tjerët të vetëdijshëm për zakonet tuaja të pabindura të leximit (ndani librat tuaj të preferuar ose mësimet më të fundit me ta). Nëse doni që ata të marrin përsipër detyra romane dhe sfiduese, atëherë merreni vetë me detyra të reja dhe sfiduese. Për shembull, mësoni një aftësi të re, vullnetare për të punuar në diçka që nuk lidhet me punën tuaj kryesore, ose të merrni detyra jashtë zonës suaj të rehati edhe nëse nuk jeni të mirë në të – do të jeni në gjendje ta tregoni këtë me pak kuriozitet dhe disiplinë ju mund të merrni më të mirë, dhe kjo duhet të frymëzojë të tjerët. Dhe nëse doni që ata të vënë në pikëpyetje status quo-n dhe të jenë kritikë dhe jo-konformistë, atëherë mos u bëni si pederast për rendin dhe rregullat!

4- Të punësosh njerëz kureshtarë.

Shumë shpesh me probleme të mëdha të menaxhimit, ne përqendrohemi në trajnimin dhe zhvillimin, duke minuar rëndësinë e përzgjedhjes së duhur. Por realiteti është se është më e lehtë për të parandaluar dhe parashikuar se sa për të rregulluar dhe ndryshuar. Kur përzgjedhja funksionon, ka shumë më pak nevojë për trajnim dhe zhvillim dhe përzgjedhja e mirë e bën trajnimin dhe zhvillimin shumë më efektiv, sepse është më e lehtë të rritet potencial se sa të shkojë kundër natyrës së dikujt. Mësimi dhe kurioziteti nuk janë përjashtim: Nëse merren me njerëz të cilët janë natyrisht kuriozë dhe maksimizojnë përshtatshmërinë mes interesave të tyre dhe rolit që ata janë, ju nuk do të duhet të shqetësoheni aq shumë për gatishmërinë e tyre për të mësuar ose për të qenë në rastin e tyre për të zhbllokuar kuriozitetin e tyre. Për fat të mirë, studimet meta-analitike ofrojnë një katalog të hollësishëm të tipareve – dhe masave të tyre përkatëse – që rrisin prirjen e një individi për të mësuar dhe zhvilluar intelektualisht, madje edhe pas moshës madhore. Dhe ekziston një shkencë e mirë-përcaktuar për të parashikuar probabilitetin e njerëzve për të treguar tipare të tilla (për shembull, vlerësimet e personalitetit që matin hapjen ndaj përvojës së re, tolerancën për dykuptimësi, mendimin kritik dhe kureshtjen). Po kështu, dekadat e hulumtimit të interesave profesionale tregojnë se përafrimi i përzgjedhjes së njerëzve dhe interesave me karakteristikat e punës dhe kulturës së organizatës tenton të rrisë jo vetëm motivimin e tyre për të mësuar por edhe performancën e tyre.

Burimi: Harvard Business Review

 

Share

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *